是什么打败了海航集团

是什么打败了海航集团

作者：王艳 陈晓欣 刘家安

第一部分：会计准则

（一）企业会计准则定义的企业合并的概念

企业会计准则第20号--企业合并：企业合并是指将两个或者两个以上单独的企业合并形成一个报告主体的交易或事项。企业合并分为同一控制下的企业合并和非同一控制下的企业合并。

（二）企业合并的方式

一般来说，企业合并的方式分为了三种方式：1、控股合并，合并方在企业合并中取得对被合并方的控制权，被合并方在合并后仍保持其独立的法人资格并继续经营，合并方应确认企业合并形成的对被合并方或被购买方的投资。2、吸收合并，合并方通过企业合并取得被合并方的全部净资产，合并后注销被合并方的法人资格，被合并方原持有的资产、负债，在合并后成为合并方的资产、负债。3、新设合并，参与合并的各方在合并后法人资格均被注销，重新注册成立一家新的企业。

（三）不同合并方式下的会计处理

1、控股合并

不论是同一控制下的企业合并或者非同一控制下的企业合并，在合并方的个别财务报表中，均体现为母公司对子公司的长期股权投资。

同一控制下：合并方在合并中形成的长期股权投资，应当以合并日取得被合并方账面所有者权益的份额作为其初始投资成本。合并方确认的初始投资成本与其付出合并对价账面价值的差额，应当调整资本公积；资本公积不足的，调整盈余公积和未分配利润。

非同一控制下：购买方应以付出的资产、发生或承担的负债以及发行的权益性证券的公允价值加上为企业合并发生的各项直接相关费用之和，作为合并中形成的长期股权投资的初始投资成本。其中，作为合并对价付出净资产的公允价值与其账面价值的差额，应作为资产处置损益计入合并当期损益。

2、吸收合并和新设合并

同一控制下：合并方在合并日对合并中取得的被合并方资产、负债应按其原账面价值计量，支付的合并对价账面价值与取得净资产账面价值之间的差额，调整资本公积和留存收益。对于被合并方在合并前实现的留存收益中属于合并方的部分，应视情况进行调整，自资本公积转入留存收益;

非同一控制下：购买方在购买日对合并中取得的各项可辨认资产、负债应按其公允价值计量，合并成本与合并中取得的可辨认净资产公允价值的差额，按照上述关于非同一控制下控股合并的相关规定处理。

第二部分：案例分析

2020年注定是个不平凡的一年，我国遭遇了新冠肺炎疫情。疫情之下，政府采取隔离式防护、“封城、封区”的封闭式管理，这使得依托线下人际交互的消费模式发生断层式收缩。此外由于人员限流，大中小企业面临复工延后以及消费受限的状况，经营纷纷停滞，企业面临着资金链断裂的冲击。而在众多企业于寒冬中艰难求生之时，出乎意料地，位列中国民企第二的海南航空宣布由 “海南省海航集团联合工作组”协助海航风险处置工作，竟是率先败下阵来，令人唏嘘不已。曾经的民企巨头为何如今负债累累？

一、背景介绍

（一）公司概况

海航集团成立于1998年4月16日，起初是家单一业务的地方性企业，但通过近三十年的发展，现在已经跃居为国内第四大航空集团。在2008年海航集团确立了航空、旅业、商业、物流、实业、机场、置业、酒店等业务板块，2012年8月被优化为航空、物流、资本、实业、旅业等板块，其中航空板块是海航旗下核心的板块，负责集团旗下航运企业和相关企业的管理。实业板块是海航集团较为综合的板块，下辖地产、商业、基建、“实业+金融”投资四大核心业态。其中地产经营范围遍及全国20多个城市，核心产品包括海航·中国集、海航·城、高尔夫小镇等；资本板块则拥有投资银行、租赁、保险、信托、证券等传统及创新金融业务；旅游板块涵盖航空、传统旅游、酒店、IT及互联网等五大类别；而物流板块以“实体物流与虚拟物流联动”为发展模式，为客户提供速运、装备制造、海运三类服务。

图1-1海航集团业务板块

        截止至2019年海航集团旗下有15家上市公司：海航控股（600221）、渤海租赁（000415）、航海基础（600515）、供销大集（000564）、海航科技（600387）、海航投资（000616）、海航创新（000555）、ST东电（00585）、桂林旅游（000978）、美兰空港（00357）、凯撒旅业（000796）、中国民航信息网络（00696）、亚世光电（002952）、国银租赁（01606）

从以上介绍可以看出，海航集团在短短30年间便将业务布局到了多个行业，那是什么原因促使其选择了多元化道路呢？这就要通过进一步了解其扩张战略来解答。

（二）扩张战略概况

第一阶段：初步探索阶段（2000年-2003年）

自2000年初，中国民航总局便开始推动民航企业的重组，航空行业随之形成了三大集团，共占市场份额的80%。国内航空市场从垄断竞争的市场格局转变为寡头垄断的市场格局，这举措对地方航空公司产生了巨大的竞争压力。然而在此之后民航总局又出台政策调整全国民航航线的布局，停止非基地航空公司经营经停北京、上海、广州三大机场之间的航线航班，这些向三大航空集团倾斜的枢纽机场政策，使得地方航空公司的飞行受到更加不利的影响。而当时体量远不及三大航空公司的海南航空为了避免被吞并，意识到公司必须要尽快做大做强。于是，海南航空首先吞并控股了海南美兰国际机场，在接下来的两年中又通过融资、贷款、抵押、重组等方式先后控制了长安航空、新华航空等八家航空公司。在这几年，海航集团的航空业务板块及机场业务板块得到了有力的垒实，成功跻身中国四大民用航空公司之列。

第二阶段：逐步发展阶段（2003年-2008年）

2003年“非典”疫情时，民航业遭受重创，国内航空在非典疫情高峰期航班缩减近一半，而海航集团也亏损了近15亿元。在这时候集团认识到仅靠单一的航空业务，极易受到外部环境的影响且抗风险能力弱，于是海航集团开始尝试走多元化的道路。在2003-2007年间，海航并购了西安民生与商业银行、大新华航空等，使得海航多元化板块愈发成型。

图1-2 2003-2008年海航行业扩张状况

第三阶段：快速扩张阶段（2008年-2017年）

2008年后，在全球化背景下以及响应国家一带一路的政策，海航踏上了以多方融资为支撑、以快速并购为主要手段的多元化战略扩张之路，并确立了航空、物流、资本、实业、旅业等五大版块。2015年-2017年间，海航在海外激进扩张，涉及到酒店、餐饮、互联网、租赁等行业，短短三年资产由不到5000亿元膨胀到超过1.2万亿元，负债也随之大幅度攀升。也正是在一阶段，埋下了严重的流动性危机。

（三）危机事件爆发阶段（2017年以后）

1、宏观政策收紧

2017年中海外投资及资金出境等相关政策收紧，导致海外投资的贷款中断；同年，全国金融工作会议进一步明确，要把国有企业降杠杆作为重中之重，严控地方政府债务增量。海航只能用国内航空公司的运营资金填补窟窿。

2、银监会点名海航排查风险

2017年6月，银监会要求旗下监管的银行及其他金融机构对于海航的债务授信风险进行排查，使得外界对于海航集团的债务风险情况出现质疑，也是从这时开始海航一系列危机暴露在公众面前。

3、旗下多家企业出现债务违约

2017年12月，中信银行公开表示海航集团旗下子公司存在商业承兑汇票逾期未支付情况。除此之外，海航控股2016年8月发行的海南航空3期BSP专项计划，以航空票款为收益保证。合计20.5亿元的本金，原计划将于2018年11月至2020年11月陆续到期，但部分投资人在2019年11月25日要求行使回售权后，海航未能如期兑付。

4、股价大幅下跌

在2017年12月初，海航集团公布的财务数据中显示其2017年前11的月的借款余额累计多达6375亿元。该消息公布后，海航旗下的渤海金控、海航科技等多家“海航系”上市公司随即陷入长达数周的股价下滑。

二、原因分析

（一）并购战略盲目，缺乏内部整合

起初，海航确定的并购思路是“以航空上下游产业为主的并购链条”，在互联网发展、全球化发展下，将上下游产业联动起来确实能够起到推动各业务协同发展的作用。但从事实来看海航接下来进行的一系列并购行动并未按照原先的思路，而是进行了“全产业、全球化”的并购。从海航的大规模并购历程来看，海航并购的速度一度让资本市场感到惊讶，在最巅峰的2017年上半年，海航集团一个月内就发布了四起并购公告，旗下全资和控股子公司达到了454家。然而海航重并购但轻管理与整合：海航并购的企业涉及多个板块，过于多元化的并购使得各领域之间的关联性较弱，加大了整合难度。譬如：海航旗下14家国内航空公司的运营模式涵盖了全服务航空、低成本航空、支线航空和混合类型，海航集团所收购的航空公司定位各不相同，不仅使得集团内部各公司产生内耗，还影响了海南航空的品牌形象。此外，并购整合要求管理者拥有较高的管理水平，然而海航内部没有培养出足够的资历丰富的管理人员去进行管理且并购的多为海外资产，经验丰富的优秀管理人员大多不愿意出国，所以派出去的多是没有太多经验的年轻人。因此扩充来的资产无法有效的整合在一起，结果导致各业务板块及旗下企业各自为政，不但没有获得1+1>2的协同效应，反而积累了各种风险。

（二）融资结构单一，影响资产流动性

在企业发展中，海航独辟蹊径选择了举债并购的道路，依托疯狂扩张并不断增加杠杆让其崛起。通过海航14-18年的现金流量表可以看出，自14年开始海航投资活动产生的现金流量均为负数，可见企业对外扩张运用的现金流量体量是极大的。这种大额的支出要求企业有一个良好的资金流动机制，而他们获取资金的方式主要是股权融资，质押借款、抵押借款等。（从表2-2中可以看出，海航14-18年资产负债率都突破了60%正常限度）在2016年及2017年并购扩张急需资金最高峰时期，海航系所持股权质押比均超过了97%，另外海航通过直接或间接质押非上市公司与子公司的比例也非常高。这种质押行为，一方面导致资金链紧绷，另一方面企业还可能面临因股价下跌而带来的一定的平仓爆仓风险。在银行抵押借款方面，海航常采用长债短投即二次抵押的方式，将飞机抵押获得贷款后，再将其未来航线收益二次抵押，继而把长期借款用作短期的收购，从而能够快速扩张。这种筹资方式对企业的内外部环境的平衡有较高的要求，如果长期运用而无法维持平衡，极易造成资金链断裂、信用崩塌。结合当时的宏观背景进行考虑，在17年以前我国的货币政策总体中性偏宽松，央行主要通过货币超发刺激国内经济增长，海航因为拥有较高的资本运作能力，能够通过撬动杠杆获取并购资金，但同时因为缺乏对资金链风险考虑，也积累了大量由并购产生的流动性风险。2017下半年，国家货币政策收紧，国家开始实行“结构性去杠杆”政策，海航流动性危机导火线被迅速点燃。一方面，海航将资金投入于并购企业，消耗了应对外部风险和变化的资源；另一方面海航投资并购的企业不能进行有效的整合，投入的资金无法通过运营及时变现。投资产生的现金流入无法覆盖资金的流出，导致海航的负债压力剧增、现金流动性变差。且因为海航在融资时层层嵌套，导致流动性风险成倍放大并传递到整个集团的运营系统。后期海航甩卖资产断臂求生，企图通过出售资产来回笼资金，但因为债务缺口太大，也只能在巨大的流动危机、巨额的负债里死循环。

图2-1海航集团14-18年资产负债率（以海航控股为代表）

（三）管理层过度自信，战略实施偏离主线

正如前文所述，海航在过去的几年间，进行着激进、快速的并购，外界曾一度流传着一种说法：“（海航的）飞机飞到哪里，酒店收购到哪里。”然而其董事长却说，海航买的全部都是产业链上下游的公司；且李先华副董事长也曾对《中国经济周刊》强调说，海航的并购并不盲目与鲁莽，全都是海航的主业的延伸，一直围绕这三大战略支柱产业的发展，没有偏离过方向。他这里所指的三大战略性支柱产业分别为：航空旅游、现代物流、新金融，然而他的三大支柱却把酒店、租赁、服务、互联网平台都囊括在了里面，可见海航的并购策略并不是真的如他们自己所说的那样。此外，在外界对海航的运营模式、资金获取方式表示质疑时，一位海航副董事长是这样回应的，他表示海航就是在别人的谩骂与质疑中成长起来的，他并不在意这些。可以看出在无论是并购方面还是资金获取方面，海航的管理层都对自己有着相当的“自信”。然而事实证明过于自信，便可能会对周边环境与自身的发展意识情况不足、或者认识到了却没有给予足够的重视。结果，当2017年中海外投资及资金出境等相关政策收紧、去杠杆政策、银监会警示等等一系列对海航发展不利的因素爆发时，对此没有任何准备的海航迅速陷入资金紧张的困境。后来重新复出的陈峰在接受《中国经济周刊》采访时也反思到：“欲望之大，能力不足，错误的以为自己什么都能干、什么都可以干时祸就埋下了。”这时意识到问题的海航管理层才在2018~2019年间积极展开自救。在2019年底的新年贺词时，陈锋坦诚到2019年海航资金短缺的情况仍未解决，并存在工资延发的情况。并且他寄希望于2020年是化解流动性风险的决胜年，只是2020年并没有给予他机会，突如其来的疫情让海航彻底陷入危机。

（四）主业受疫情冲击，资金只出不入

2020年新冠肺炎疫情严峻，航空业首当其冲受到影响。中国航空报显示，2020年2月1日，单日旅客运输量仅47.16万人次，当日同比大幅度减少76.4%，客座率仅43.58%，同比减少46.52个百分点；而2月9日~2月15日中国国内旅客人数下降幅度达到70%左右，可见此次疫情中航空业所受冲击程度十分严重。而从前文可知自2018年后海航以其航空业为主要的资金的来源，然而新冠疫情导致其主营业务收入大幅度下降，掐断大部分资金的获取途径。当然，在这场疫情中受到影响的并不只是海航，中国三大航空也受到了巨大的冲击，并纷纷发行债券缓解资金压力：2020年4月1日后中国国航接连发出四期超短融资券以及一期公司债券。在2020年4月22日，中国国航完成向机构投资者公开发行2020年度发行额为10亿元人民币期限为90天的第三期超短期融资券，以及发行额为20亿元人民币期限为180天的第四期超短期融资券。然而因为海航信用受损，多家银行将其列入黑名单且市场对海航系公司发行的短期债券反响低迷，因此海航无法像其他航空公司一样通过发行债券、融资券等筹集资金。因此肺炎疫情期间海航的内部无法产生资金、又无法从外界筹资融资，却仍然承担着巨额的债务，资金只出不入，企业最终彻底无法运行。

三、结论及建议

2019年2月29日下午，海航集团官方宣布：海南省人民政府牵头成立了“海南省海航集团联合工作组”，由海南省发展控股有限公司董事长顾刚担任联合工作组组长，全面协助、全力推进海航集团风险处置工作。目前海航已将其业务全然回归至航空版块，然而海航的未来走向仍是一个未知数。而我们广大群众除了“看戏吃瓜”以外，更要从中吸取教训、避免重蹈覆辙。

第一、多元化战略可以有效的规避经营风险、提高企业的抗风险能力，但是过分地追求多元化容易出现决策失误，使管理复杂化。企业需要结合自身的经营管理能力、发展方向来决定扩张战略，是“大而广”还是“强而专”需要审慎考虑。

第二、企业应当加强对资金的控制与管理，有效地控制资金的来源与使用。日常应维持一定的现金流，从而能够及时地应对突发的风险与问题，降低财务风险。

第三、企业在借款时避免单一的融资结构，应结合自身的规模特点、不同的发展阶段，来进行不同的融资选择，以期降低成本，提高可持续发展能力。

第四、企业管理者在日常经营中要时刻注意外界的环境的变化，依据自身财务报表的信息，积极地做出并采取应对策略，切勿过于“自信”。

从海航事件可以看出，企业在制定公司发展战略时要考虑长远发展，多元化战略可以分散经营风险、提升应对危机的韧性，但同时也可能制造风险；且在发展过程中企业管理者切勿过于自信，要注意企业的融资方式，保证企业整体负债水平和现金流状况健康，只有大方向的战略合理、内部稳定健康，才能使企业有足够能力抵抗未知的危机，不断向前稳步发展。

作者：王艳 陈晓欣 刘家安

排版：陈晓欣

审核：何竺虔